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Falemos delas, mas a sério (caso contrário, não será possível crescer)

Comentários - A importância das relações humanas na empresa

por Luigino Bruni

publicado em Avvenire dia 16/06/2013

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Quando um país não gera emprego, mesmo quem tem trabalho sofre por isso. O bem estar dos trabalhadores está diminuindo, principalmente na Europa do Sul (Ipsos, TNS-sofres). Por exemplo, 68% dos franceses afirmam que entre 2008 e 2012 a sua qualidade de vida no trabalho se degradou. Para os trabalhadores com idades entre 35 e 49 anos, essa percentagem chega aos 75%. Existe, de fato, um mal estar típico dos trabalhadores de meia idade, os que não estão nem no início nem no final de carreira.

A nossa motivação no trabalho vai-se modificando. Quando alguém começa um novo trabalho, sobretudo os jovens, as motivações são normalmente fortes. Passados vinte anos na mesma organização, sempre no mesmo escritório, talvez, a motivação inicial tende a enfraquecer e o entusiasmo dos primeiros anos é substituído por cansaço e não raramente por cinismo, se não se for capaz de achar novas motivações, porventura mais profundas e elevadas que as iniciais, mas certamente diferentes. Segundo os mesmos estudos isto acontece, sobretudo, com trabalhadores da função pública e funcionários de nível médio.

Basta olhar à nossa volta ou dentro de nós para ver quanta insatisfação existe nos nossos locais de trabalho, principalmente em pessoas de meia idade. Não é por acaso que os estudos sobre felicidade revelam um andamento em "U" relativamente à idade: o mínimo de felicidade é atingido por volta dos 45 anos – depois a felicidade retoma a subida, se houver saúde e bons relacionamentos.

O certo é que construímos organizações e regras de governo que ignoram, ou não consideram suficientemente, as diferentes idades da vida, esquecendo que a Maria trabalhadora com vinte anos e a mesma Maria com sessenta têm pouco em comum. Nós crescemos, evoluímos, mas a nossa empresa não cresce nem muda conosco e como nós. E é assim que no "meio do caminho" nos achamos frequentemente em crises profundas, que se estendem bem para além da dimensão exclusivamente profissional – o trabalho é vida.

O mundo da empresa investe muito pouco em cuidar as relações humanas. Pior ainda, a cultura relacional interna nas empresas privadas e públicas, é muito frequentemente fundada na desconfiança e num pessimismo antropológico que fortalece em nós a convicção de que as pessoas só trabalham se forem controladas ou incentivadas. Deste modo, tem gente demais que não gosta de ir trabalhar – quando será criado um indicador nacional do bem estar e mal estar no trabalho? –, e gastamos cada vez mais tempo e dinheiro à procura de bem estar, muitas vezes ilusório, fora do trabalho (wellness, spa...), para fugir do mal estar no trabalho. Será isto um humanismo sábio e sustentável? Não seria socialmente mais inteligente aumentar o bem estar e, portanto, a qualidade das relações, durante o trabalho?

Para esta mudança de paradigma poderiam vir em nosso socorro, por exemplo, a história e a cultura das instituições carismáticas que são – que coincidência!... – as instituições mais longevas do Ocidente: a vida média de uma abadia beneditina europeia é cerca de cinco séculos. A duração delas depende também de regras de governança que lhes permitiram e permitem uma vida longa e boa. Alguns dos instrumentos dessas comunidades carismáticas deveriam ser imitados pelas empresas, com as necessárias adaptações, já que possuem um alcance antropológico universal.

Tomemos, por exemplo, a prática do colóquio periódico entre cada membro da comunidade e o respectivo responsável direto, instrumento crucial para o saudável estado relacional daquelas comunidades. Existem muitas empresas cujos funcionários se aposentam sem nunca terem tido um verdadeiro colóquio pessoal com o seu dirigente direto. Conheço, pelo contrário, algumas empresas e cooperativas onde essa prática existe, embora sejam ainda raras e ocasionais.

O colóquio trabalhador/responsável – que não deve ser confundido com o 'coaching', muito em moda – tem importância fundamental, principalmente hoje. Muitos são os benefícios, para as pessoas e para as organizações, que a prática sistemática do colóquio (duas vezes por ano?) poderia produzir.

Antes de tudo, o colóquio cria um espaço idôneo no qual se podem exprimir protestos, feridas, desacordos, mal estar. Se estes espaços faltarem, geram-se rios de boatos e tagarelice, débitos e créditos psicológicos que alimentam divisões e podem tornar-se verdadeiros cânceres na organização. A murmuração de bíblica memória não é sempre e apenas fruto de pessoas maldizentes e bisbilhoteiras; pode ser também produto de uma instituição que não prevê nenhum instrumento para orientar de modo construtivo protestos, críticas e desconforto de pessoas, e também para agradecer, ato fundamental em todas as comunidades, incluindo as comunidades de trabalho.

Existem responsáveis e gestores que pensavam ter agradecido a um trabalhador porque lhe tinham mandado um «obrigado» ou um «bravo» ao cruzarem-se com ele nas escadas, talvez enquanto falavam no celular. Palavras como «obrigado», «desculpa», «bravo» apenas são preciosas se forem usadas com parcimônia.

Por fim, a prática do colóquio aumenta aquela philia necessária a toda organização, porque, se for bem feito, o colóquio não é um instrumento da hierarquia, mas da fraternidade – ambos falamos e escutamos, damos e recebemos. E, não raramente, também um trabalhador pode ajudar um responsável a ver-se com os olhos dos seus funcionários, um dom imenso quando se recebe, e se sabe e se quer recebê-lo. O erro mais grave que pode fazer um responsável durante um colóquio é repelir as críticas, ou então dar respostas expeditas («mas não entendeste …», «faltam-te elementos …», «eu te explico…»).

A eficácia de um colóquio não está tanto nas respostas que se obtêm, mas na possibilidade de exprimir um mal estar, uma crítica, e encontrar no outro alguém que as sabe acolher e que sabe ouvir; quanto precisamos investir na arte da escuta verdadeira!

Uma das tarefas mais importantes de um responsável é acolher as críticas: encaixá-las, elaborá-las, e nunca devolvê-las ao remetente. O trabalhador tem direito ao desabafo. E ouvir o desabafo é um dever dos gestores. Para isso são necessários lugares e momentos, investimentos em tempo e adequada preparação, também ética, em ambas as partes. Não é certamente fácil fazer um bom colóquio, mas vale a pena tentar, exercitar-se, aprender com os erros – os frutos são copiosos

Por fim, há dois colóquios particularmente importantes para um trabalhador: o primeiro e o último. O primeiro deveria ser aquele no qual ao recém-admitido é oferecida a tradição da empresa, a história dos seus fundadores, incluindo as paixões humanas e, por vezes, os ideais que a fizeram nascer. E onde se escutam as aspirações e as paixões do novo trabalhador e se faz, talvez, a sua apresentação a toda a comunidade da empresa num momento de festa.

Não menos decisivo é o último colóquio quando se deixa um trabalho no qual se passaram os melhores anos da vida. Um «obrigado» ou um «desculpa» ditos naquele último "encontro" podem dar sentido e qualidade espiritual a um dos momentos de passagem mais delicados da existência. Imitemos os carismas, mestres de humanidade, se quisermos aumentar a qualidade das relações nas nossas organizações. Temos necessidade  urgente disso.


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